ثالثا: وظيفة التوجيه
من الاتجاهات الحديثة في إدارة وتنمية الموارد البشرية في بيئة العمل، الاهتمام بتقديم خدمات التوجيه والإرشاد للعاملين. مما يساهم في رفع مستوى أدائهم وتشجيع الإمكانات والطاقات الكامنة لديهم و مساعدتهم على تحقيق التوافق النفسي الاجتماعي والمهني في حياتهم الشخصية وهذا كله يؤدي إلى زيادة الإنتاجية في المنظمة، وعليه فالتوجيه هو عملية تهيئة العاملين وتزويدهم بالمعلومات الأساسية التي يحتاجونها لأداء وظائفهم بالشكل المطلوب.
وتعد عمليات التوجيه جزءا أساسيا من عمليات التطويع الاجتماعي للحفاظ على المعايير وأنماط السلوك والقيم التي تتفق مع ما تتوقعه المنظمة من العاملين بها.
1- تعريف التوجيه
ü "هو عملية يتم من خلالها إبلاغ الأفراد بماذا يجب عمله؟ والتأكد من أن كل فرد يبذل قصارى جهده في انجاز العمل المناط إليه"
ü " التوجيه وظيفة إدارية تنفيذية تنطوي على إرساء المرؤوسين والإشراف عليهم أو هو إصدار الأوامر للمرؤوسين لإرشادهم إلى طريقة الأداء الصحيحة لتنفيذ ما يكلفون به من أعمال"
ü فالتخطيط الجيد والذي من خلاله أقرت الأهداف، والتنظيم الأمثل الذي تحددت فيه السلطات والمسؤوليات لتنفيذ الخطط و لا يكفيان لقيام الأفراد بانجاز ما يكلفون به من أعمال تلقائيا أو يوحى من إرادتهم وطبقا لأهوائهم الشخصية، بل لابد من إصدار الأوامر إليهم وإعطائهم التوجيهات لإرشادهم إلى كيفية أداء هذه الأعمال وفقا للخطط المقررة.
فهي الوظيفة الإدارية التي تعطي الضوء الأخضر للبدء بالعمل: ماذا نعمل؟ وكيف نعمل؟ وأين نعمل؟ومتى نعمل؟ تبدأ قبل البدء بعملية التنفيذ وتستمر معها ولا تنتهي إلا بانجاز الأعمال إلى حيز الوجود.
2- مكونات عملية التوجيه
- تحديد واجبات الأفراد
- شرح إجراءات تنفيذ كل عمل
- النصح والإرشاد المستمر
- تشجيع الأفراد
- التأكد من تنفيذ أي إجراء تصحيحي ثم وضعه لحل مشكلة أو انحراف معين
- إصدار الأوامر والتعليمات
- وجود علاقة مباشرة بين الرئيس والمرؤوسين كافرا د أو جماعات
*إذا التوجيه هو الممارسة الحقيقية للسلطة الرسمية.
3- الأسس العامة للتوجيه
- ضرورة تحديد الهدف لأنه أساس توحيد الجهود المبذولة على مستوى الفرد والجماعة
- ضرورة وجود اتفاق وتكامل بين أهداف الأفراد وأهداف المنظمة ذاتها.
- وحدة التوجيه ووحدة الأمر أساس تجنب التعارض في الأوامر والتعليمات الصادرة للمرؤوسين.
- ضرورة التعاون بين الرؤساء والمرؤوسين وبين الزملاء في نفس المستوى التنظيمي، لان التعاون هو دعامة أي عمل جماعي.
- العدالة في المعاملة مع المرؤوسين في منح الثواب أو توقيع العقاب على أسس موضوعية.
- تنمية مفهوم الرقابة الذاتية كوسيلة لدعم الثقة بين الرئيس والمرؤوس وكذلك تنمية روح الولاء والإحساس بالمسؤولية من ناحية أخرى
4- أدوات ( عناصر) التوجيه: تتمثل في العناصر التالية:
أ- القيادة
ب- التحفيز
ج- الاتصال
1- تعريف القيادة:
ü " هي عملية التأثير على الأفراد وتشجيعهم لتحقيق أهداف المنظمة" Kontz
ü " هي فن استمالة الأفراد للتعاون معهم في تحقيق هدف مشترك".
ü " فن تنسيق نشاطات الأفراد والجماعات وتحسين حالتهم المعنوية من اجل تحقيق أهداف معينة".
بصفة عامة، القيادة هي " قدرة القائد على التأثير في سلوك عدد من الأفراد لدفعهم إلى التعاون وتنسيق الجهود لانجاز المهمات المحددة لهم وتحقيق ما يرغب بالوصول إليه".
يتضح من التعاريف السابقة ما يلي:
أ- إن القيادة ليست القدرة على إعطاء التوجيهات وإصدار الأوامر، إنما سر نجاحها يكمن في خلق الظروف الملائمة لتحفيز المرؤوسين بحيث تجعلهم ينفذون المهمات المسندة إليهم بحماس وطواعية.
ب- ضرورة وجود أو تعدد مصادر التأثير سواء كانت رسمية أو غير رسمية منها ما يلي:
- الحق في منح الثواب أو الحوافز
- الحق في توقيع العقاب
- القوة الشرعية أو القانونية
- القوة المرجعية ( الرغبة في تقليد نمط السلوك الخاص بشخص أخر ).
- القوة الناجمة عن الخبرة أو التخصص والمهارة والمعرفة.
وعليه كلما تعددت وتنوعت مصادر التأثير هذه كلما زادت قدرة المسير أو المدير على القيادة الفعالة، فالمديرين حتى وان كانوا في مستوى تنظيمي واحد يختلفون في قدراتهم على التأثير والتحفيز والتشجيع وتوجيه المرؤوسين.
1-1- مصادر القيادة وتشمل ما يلي:
1 .السلطة الرسمية والقانونية: أي الحق الشرعي والقانوني الذي يمنح للفرد الحق في اتخاذ القرارات وإصدار الأوامر وتنسيق الجهود من خلال الآخرين وإجبارهم على تنفيذها بالترغيب أو الترهيب أو بالثواب والعقاب.
* مصدر قوة القيادة هو اقتناع الفرد بان أداؤه لعمله بدقة وإتقان وتنفيذ أوامر رئيسه سيكون موضع تقدير مادي ومعنوي من قيادته. والعكس يعرضه للعقوبة والمسائلة.
- القيادة الديكتاتورية( المستبدة)
- القيادة الأوتوقراطية
- القيادة الديمقراطية
- القيادة الحرة الطليقة
- القيادة المؤثرة التفاعلية
ü القيادة الديكتاتورية( المستبدة): هنا يتميز القائد الديكتاتوري المستبد بتركيز كافة السلطات بيده، والإشراف على كل كبيرة وصغيرة من خلال إصدار الأوامر والتعليمات إلى مرؤوسيه وإجبارهم على طاعتها دون السماح لهم بالمناقشة أو إبداء الرأي وذلك بالتهديد والوعيد والضغط على المرؤوسين لتنفيذ العمل المطلوب.
ü القيادة الأوتوقراطية: يشبه القائد الأوتوقراطي القائد الديكتاتوري إلا أن الأول متابع وفعال ويضع انجاز العمل في مقدمة اعتباراته.
ü القيادة الديمقراطية: يقوم هذا الأسلوب على العلاقات الإنسانية والمشاركة في اتخاذ القرارات مع تفويض للسلطة، وإشاعة روح التعاون ليكونوا فريقا واحدا متعاونا ومنتجا. وهذا ينمي روح الانضباط والشعور بالمسؤولية يعملون بدون إكراه بل بارتياح.
ü القيادة الحرة الطليقة: تقوم على إعطاء الحرية الكاملة للمرؤوسين في تحديد المهمات والأنشطة، مع أدنى حد لتدخل القائد، حيث يقتصر دوره على توفير مستلزمات العمل للمرؤوسين لانجاز العمل المطلوب منهم، بدون ضبط لسلوكهم أو توجيه لجهودهم.
ü القيادة المؤثرة التفاعلية: يتضمن هذا الأسلوب قدرة القائد على تحقيق التفاعل بين الأفراد لأداء وظائفهم بفاعلية إضافة إلى تفهم مشكلاتهم والعمل على معالجتها وإشباع الحاجات الإنسانية لديهم وهذا ما يدفعهم إلى العمل المنتج من خلال تعاونهم وتأييدهم.
1-2-واجبات القيادة: وتتمثل في:
ü تشجيع العاملين وتقديم حوافز العمل على أسس موضوعية وعادلة.
ü تحقيق الانسجام والتعاون بين أفراد التنظيم.
ü العمل باستمرار على تطوير الكفاءات والقدرات القيادية لمواجهة متطلبات الإدارة الحديثة.
1-2- الفرق بين المدير والقائد. هل كل مدير قائد؟
ü المدير: هو الشخص المفروض على الجماعة ويعتمد على السلطة المفوضة إليه من الأعلى، أما القائد فيستمد سلطته من الجماعة التي يعمل معها وترتبط بالشخص الذي يمارسها نظرا لقدرة القائد على التأثير في نفوس الآخرين لكن تعاونهم طواعية بطريقة تضمن تماسك المجموعة.
ü المدير: هو الذي يدير نشاطات المنظمة بحكم مركزه الوظيفي. أما القائد فهو الشخص الذي يركز اهتماماته على الأهداف الإستراتيجية ويحاول تغيير المسار بما يتلاءم مع التطورات الخارجية والظروف المستجدة.
ü إن سلوك المدير غالبا ما يكون أوتوقراطيا: أي نابع من رغباته الشخصية وتقديراته الذاتية، أما سلوك القائد غالبا ما يكون ديمقراطيا مبنيا على المشاركة الفعالة والقيادة الجماعية.
1-3-كيف تتحقق كفاءة القائد؟
على القائد أن ينمي معرفته وقدراته في جميع المجالات والنواحي كي يستطيع أن يكسب دعم العناصر داخل التنظيم وذلك من خلال ثلاث ( 03 ) عوامل لابد من إدراكها هي:
- ما يجب أن يكون عليه القائد؟ Must Be
- ما يجب أن يعرفه القائد؟ Must Know
- ما يجب أن يفعله القائد؟ Must Do
وهذه العوامل يمكن إدراكها وذلك بتطوير قدراته في المجالات التالية:
ü القدرة على اتخاذ القرارات.
ü القدرة على الاتصال الفعال.
ü القدرة على التأثير أو تركيز الاهتمام بالمستقبل.
ü القدرة على إدارة الوقت.
ü القدرة على الثبات والمرونة.
ü القدرة على الإدارة بالأهداف.
إن القيادة فن ومهارة، وليس أي مدير بالطبع قائد، فهناك العديد من المدراء لا يتمتعون بمهارة القيادة، والمدير الناجح هو الذي يكون مديرا قائدا في نفس الوقت وليس مديرا فقط، فالشركات والمؤسسات حاليا أصبحت تبحث عن المدير القائد بدلا من المدير.
وها هنا بعض الفروق التي نستعرضها لنبين الفرق بين المدير والقائد:
- المدير يدير والقائد يبتكر.
- المدير يسال كيف ومتى، والقائد يسال ماذا ولماذا.
- المدير يعمل الأشياء بطريقة صحيحة، والقائد يعمل الأشياء الصحيحة.
- المدير يحافظ، والقائد يطور.
- المدير يعتمد على الرقابة، والقائد يلهم الثقة.
- المدير منظوره قصير الأجل، والقائد منظوره طويل الآجل.
- المدير يقبل الوضع الراهن، والقائد يتحدى الوضع الراهن.
- المدير يركز على الربح، والقائد يركز على الأفق.
- المدير يقلد، والقائد يبدع.
- المدير يتباهى بالانضباط العسكري، والقائد شخصية مستقلة.
- المدير نسخة، والقائد أصل.
* المثالية أن يحاول كل مدير الخروج من شخصية المدير المألوفة والمعروفة والمتقنة إلى شخصية القائد ليصبح مديرا قائدا له بصماته.
2- الاتصال:يعتبر الاتصال الأداة التي يتم من خلالها تبادل الآراء والأفكار بين الرئيس والمرؤوسين وذلك من اجل تفعيل الوظائف الإدارية ( التخطيط، التنظيم، الرقابة فضلا عن وظيفة التوجيه).
2-1- تعريف الاتصال
ü هو انتقال الأفكار والمعاني بأشكال مختلفة بين الأفراد والأشياء، وعبر أدوات ووسائل لتحقيق استجابة ذات معنى ودلالة.
ü هو سلوك لفظي أو رمزي يريد المرسل أن يحقق من خلاله نتيجة معينة أو أن يؤثر على المرسل إليه.
2-2- مراحل الاتصال: وهي:
1. وضع الرموز Encodage أرقام، أشكال، صور، إشارات، ألفاظ.
2. تحضير الرسالةMessage الفكرة أو المعلومة المراد إيصالها إلى الطرف الأخر، يجب أن تكون واضحة معبر عنها بالرموز المختارة.
3. اختيار القناة Canal حاملة الرسالة ورقة، هاتف، شاشة، لوحة إعلانات.
4. الكشف عن الرموزDécodage فهم الرموز وبالتالي فهم الرسالة.
المرسل L’émetteur
2-3- عناصر الاتصال قناة الاتصال Canal
المستقبل Receveur
" إذا الاتصال الفعال لا يعتمد على فقط وصول الرسالة من المرسل إلى المستقبل، ولكن كيف يفهم ويدرك ويترجم المستقبل رسالة المرسل". وهذا ما يترجم أن يكون الاتصال قد حقق الكفاءة والفعالية في نفس الوقت.
2-4- مبادئ الاتصال: تتمثل في العناصر التالية:
2-5- الاتصالات الرسمية: هناك عدة طرق، أهمها:
2-6 الاتصالات غير الرسمية: إلى جانب الاتصالات الرسمية تحدث اتصالات غير رسمية في المنظمة خارج قنوات الاتصال الرسمية وهي تعبر عن طبيعة العنصر البشري الاجتماعية في جميع المستويات وتتمثل فيما ينقل أو يشاع من معلومات داخل المنظمة أو خارجها صحيحة كانت أم خاطئة.
ورغم أنها تسبب الشقاق والخلاف والتباعد إلا أنها مفيدة وتساعد في معرفة ردود الفعل للغير، وبالتالي تخدم عملية اتخاذ القرار.
2-7- طرق الاتصال: إن اختيار طريقة الاتصال المناسبة يتأثر بالعديد من الاعتبارات منها:
ü حجم المنظمة
ü عدد العاملين بها
ü طبيعة وأهمية موضوع الاتصال
ü الظروف المحيطة بالاتصال
ü تكلفة الاتصال
ويتم الاتصال بالطرق الآتية:
ü الاتصال الكتابي
ü الاتصال الشفهي
ü الاتصال بالوسائل الآلية الحديثة
ü الاتصال غير اللفظي ( غير لغوي )
- الاتصال الكتابي: يتم بأشكال عديدة منها: التقارير، المذكرات الدورية، البرقيات، المنشورات، الصحف، المجلات، القوانين، التعليمات، الأوامر، البلاغات، الطلبات، الاقتراحات، مجلات الحائط، الرسوم البيانية، الأفلام المصورة، الأشرطة، المجلة، الإذاعة، التلفاز.
يتم دون مواجهة مباشرة بين طرفي الاتصال.
- الاتصال الشفهي: يتم هذا الاتصال من خلال تبادل الأفكار و المعلومات بيم طرفي الاتصال بشكل مباشر يتم عند طريق الاجتماعات أو اللقاءات و يتميز بالقدرة الكبيرة على تحقيق التفاهم و التصور المشترك حول الموضوع الذي يدور حوله الاتصال .
- الاتصال بالوسائل الحديثة: لعبت التكنولوجية الحديثة في إيجاد أنظمة اتصالات و أجهزة حديثة تميزت بالسرعة و الدقة و انخفاض التكلفة سواء بين الأفراد أو بين التنظيمات المختلفة أينما و جدت منها: أجهزة الحاسوب، بنك المعلومات، الفاكس، الاتصالات الصوتية و الضوئية و المرئية و الكاميرات..... .
- الاتصال غير اللفظي: يمكن أن يتم الاتصال و انتقال المعلومات و الأفكار و المعاني دون لغة أو ألفاظ أو عبارات كحركات الجسم التي قد تكون ابلغ و اقوي من لغة الكلام.كالنظرة، الابتسامة، عقد الحاجبين، لون الملابس، الأمكنة، تبديل نبرات الكلام، هز الكتفين الرأس، فرك الجبين و غيرها و هي عبارات تحمل معاني من شانها تقوية الصدق في التعبير.
3-التحفيز: نظرا لأهمية الإنسان في أي نشاط من أنشطة المنظمة على اعتباره محور العملية الإدارية. فمن المهم أن تعرف الإدارة كيف تحافظ على الإنسان وتكسب ثقته وتعاونه بأداء العمل وتوجيه سلوكه بالاتجاه الصحيح، وبما يضمن تحقيق الأهداف والمقاصد النهائية للمنظمة.
3-1- تعريف التحفيز
ü "يمكن تعريف عملية التحفيز بأنها " العملية التي يتم فيها جعل الفرد يرغب ويندفع في بذل مستويات عالية من الجهود، لتحقيق أهداف المنظمة ولإشباع حاجاته الذاتية ".( عدنان نجار )
أي أن الهدف الأساسي للتحفيز هو زيادة الإنتاجية أو الانجاز عند الأفراد، بما يتفق مع قدراته العقلية والبدنية، ويمكن التعبير عنها وفق المعادلة التالية: الانجاز= التحفيز x قدرات الفرد.
ü كما يعرف التحفيز بأنه " قوة أو شعور داخلي يحرك وينشط سلوك الفرد لإشباع حاجات ورغبات معينة، من اجل تخفيف حالات التوتر المصاحبة لنقص في إشباع تلك الحاجات والرغبات "
يعتبر التحفيز العنصر الثاني من عناصر التوجيه، حيث أن نجاح المدير أو القائد في انجاز هذه الوظيفة ( التوجيه ) يتوقف على مدي فهمه وإدراكه لطبيعة السلوك البشري، والدوافع أو المؤثرات المحركة لهذا السلوك. فالدوافع هي مشاعر داخل الفرد، أما الأهداف فهي أشياء خارج الفرد، ويمكن التعبير عنها وفقا للشكل الآتي:
شكل رقم ( 19):نموذج الدافعية
|
المصدر: من إعداد الباحثة
3-2- نظريات التحفيز : لقد اهتم الباحثون بموضوع التحفيز ، واتفق العلماء السلوكيون بان كل أنواع السلوك الإنساني قابلة للتحفيز والتغيير، لتحقيق المستوى المطلوب من الانجاز، وقد تطورت هذه الأفكار إلى أن أصبحت نظريات متعددة في أوائل الخمسينيات من القرن الماضي تدرس وتحلل الدافعية أو القوة المحركة لدى الأفراد للقيام بأعمالهم، واهم هذه النظريات هي:
نظرية الثواب والعقاب ( تايلور- . نظرية سلم الحاجات ( ماسلو): - نظريةالعاملين Herzberg: - نظرية أرك ERG - نظرية التوقع: Victor Vrom ( 1964 و إلى جانب ما تقدم من نظريات، قد يكون من المفيد الإشارة إلى بعض الأساليب الأخرى، والتي يتم التركيز عليها حديثا لتحفز العنصر البشري، وذلك من خلال: الحوافز المادية، الحوافز المعنوية والحوافز الاجتماعية.
رابعا: وظيفة الرقابة
الرقابة هي الوظيفة الرابعة والأخيرة في العملية الإدارية، ولا يكتمل أي عمل إداري بدون الرقابة للتأكد من تحقيق الأهداف والنتائج المرجوة ونجاح الخطط والقرارات المختلفة التي تتخذها الإدارة، ومعالجة الانحرافات والاختلافات التي قد تنشأ بعيدا عما تم التخطيط له.
لقد تطورت مفاهيم الرقابة وفلسفتها ومنظورها الإداري بشكل كبير خلال السنوات الحديثة وبدلا من أن ينظر إليها كمرادف للسيطرة والسلطة والقوة أصبحت أكثر تشاركية وأكثر شحذا للهمم وتلعب دورا أكثر إيجابية في الممارسات الإدارية، وتمارس الرقابة على الأشياء، الأفراد والإجراءات.
I. : تعريف الرقابة
ü التعريف الكلاسيكي: " الرقابة هي " عملية تفتيش دقيق وصارم، ترتكز على التهديد بالعقوبة، والوعد بالمكافأة لضمان المشروعية في أداء العمل، وفق الطريقة المثلى التي حددتها المستويات العليا".
ü التعريف الحديث: الرقابة هي " عنصر هام من عناصر العملية الإدارية، تتضمن مجموعة العمليات والأساليب التي بمقتضاها يتم التأكد من أن الأداء يجري على النحو الذي حددته الأهداف الموضوعة ".
تتفق التعاريف السابقة في النقاط التالية:
- الرقابة تفرض على المخططين وضع خطط واضحة، موضوعية، قابلة للتحقيق.
- الرقابة تسعى لقياس الأداء وفق معايير معينة و محددة سلفا.
- الرقابة تمكن من متابعة تنفيذ الخطة لمعرفة مدى تحقيق الأهداف.
- الرقابة تسعى لدفع مختلف وحدات وأقسام المنظمة لتحقيق معدلاتها.
- الرقابة تقوم باكتشاف الانحرافات لعلاجها وتفاديها مستقبلا.
* أي أن الرقابة لا تقتصر على مجرد مطابقة ما هو منفذ فعلا، مع ما هو مخطط مسبقا، بل تسعى للتأكد من أن ما يؤدى يتم بالشكل الأمثل ضمن اخفض تكلفة واقل جهد واقصر مدة زمنية ممكنة.
* ولا تقتصر الرقابة كذلك على اكتشاف الانحرافات والأخطاء لعلاجها وتصحيحها فقط، إنما تبحث في أسبابها ومبرراتها وذلك لمنع ظهورها مستقبلا.
II. خطوات الرقابة: وتتمثل فيما يلي:
- تحديد المعايير
- تقييم ( قياس ) الأداء
- اتخاذ الإجراءات التصحيحية
ü أن يكون المعيار معبر عن الهدف المراد تحقيقه.
ü الوضوح والبساطة لضمان فهمه من قبل من ستطبق عليه، ولمنع سوء الفهم.
ü الموضوعية وقابلية التطبيق ضمن ما هو ممكن ومتاح من موارد.
ü المرونة والتأقلم مع الظروف والمستجدات الطارئة ( هامش الأداء ).
ü الشمول لمختلف أنواع الأداء والوحدات والأقسام.
- معايير كمية: كمية العمل الواجب انجازها خلال فترة زمنية معينة ( 3 وحدات/ د أو 4 خطابات/ ساعة )
- معايير نوعية: أي مواصفات العمل المطلوب من الفرد انجازه ( مثال وحدة خالية من العيوب، خدمة مميزة للمستفيد ... ).
- معايير كمية ونوعية: تحدد كمية العمل ونوعية العمل المراد انجازه من الفرد خلال فترة زمنية ( 3 وحدات/ د خالية من العيوب... ).
- معايير التكلفة: تحدد تكلفة المواد والأجهزة والآلات وغيرها مثلا (10 دح تكلفة الوحدة المنتجة الواحدة.....).
- معايير زمنية: أي المدة الزمنية للانتهاء من عمل ما يقوم به الفرد ( التسليم خلال شهر، أسبوع، ثلاثي...).
- معايير معنوية: تتعلق بأمور ومجالات لا يمكن قياسها كميا، لأنها مجالات غير ملموسة ( مثلا أداء الأستاذ، إخلاص العاملين... ).
2- تقييـــم الأداء
- يعرف P.Druker الأداء على انه " قدرة المؤسسة على الاستمرار والبقاء لتحقيق التوازن والرضا لكل من المساهمين والعمال "، أي تحقيق النتائج المتطابقة بين الخطط والأهداف، مما يؤدي إلى استغلال امثل لموارد المؤسسة مما يحقق الكفاءة والفعالية.
- ويعرفه آخرون على انه ما تم انجازه بالمعايير المحددة لمعرفة مقدار الانحراف الايجابي أو السلبي ومدى حدوده المقبولة. ويفترض قياس الأداء الفعلي بشكل دوري ( يومي، أسبوعي، شهري ) وكذلك قياس الأداء المتوقع تم مقارنته بالمقاييس المحددة وأصبح ذلك ممكنا نظرا لاستخدام التقنيات الحديثة المتاحة.
وعليه فتقييم الأداء هو:
- تحديد إلى أي مدى استطاعت الإدارة تحقيق المهام المحددة لها.
- معرفة أسباب الانحرافات عن مقياس الأداء المخطط.
- اقتراح أساليب معالجة النواحي الخارجة عن نطاق تحمك الإدارة.* تقييم الأداء هو آخر مرحلة ( الحلقة الأخيرة ) في سلسلة العملية الإدارية.
* تقييم الأداء هو جزء من عملية الرقابة.
ü عوامل خاضعة لتحكم المؤسسة نسبيا: التحفيز، المهارات ( مهارات التقليد التكرار، التكوين، الإسقاط والإبداع ).
ü عوامل غير خاضعة لتحكم المؤسسة:( العوامل الاقتصادية، الاجتماعية، التكنولوجية، السياسية والقانونية ).
ü المكافئة: تحديد نوع وقت وكمية المكافئة المناسبة للعامل المناسب حسب الأداء الذي قدمه
ü تخطيط تعداد الأفراد: معرفة عددهم، خصائصهم.
ü التكوين: تحديد حاجات التكوين وإجراء تحليل دقيق.
ü التحرك الداخلي: الترقية، التحويل، تخفيض الرتبة، التسريح... .
أ. التدريب: تقييم الأداء.. الجوانب التي تحتاج إلى تحسين، وتقويم القصور وتحسين الأداء، تدريب العناصر.... حدوث انحرافات سلبية.
معايير نواتج الأداء: تقيس كمية وجودة الأداء
قائمة معايير التقييم معايير سلوك الأداء: معالجة الشكاوي للعملاء، إدارة الاجتماعات، التقارير، المواظبة، التعاون.
معايير الصفات الشخصية:الانتباه، المبادئ، الدافعية.
- طريقة التدريب البسيطة: ترتيب العاملين تنازليا من الأحسن إلى الاسوء على أساس الأداء العام.
- طريقة المقارنة بين العاملين: مقارنة العاملين في نفس القسم لتحديد الأفضل.
- طريقة التوزيع الإجباري: الرئيس مجبر على توزيع درجات قياس الكفاءة بشكل تحدده المؤسسة.
- طريقة أداء الأهداف: الاهتمام بالنتائج المقدمة وليس سلوكهم وصفاتهم.
- طريقة قوائم المراجعة: إعداد القوائم ( سلوك المرؤوسين، الصفات – تأثير كل عنصر على أداء الوظيفة ) بالتعاون مع إدارة الموارد البشرية والرؤساء المباشرين.
توفر المعلومات الكافية: جمع المعلومات، الطرق المتاحة، معالجتها، شاملة جوانب المؤسسة) – كافية ويتم ذلك بإنشاء نظام المعلومات
ü تحديد معدلات الأداء المرغوب: لتسهيل عملية المقارنة/ تحديد نسبة الانجازات –نسبة الانحرافات(المسؤولية)
* تمدد هذه المعدلات بالمشاركة بين المرؤوسين و المشرفين- أداة تحفيزية
ü استمرارية عملية التقييم: تمارس على طول حياة المؤسسة (قرارات دورية).
ü النزعة المركزية: مثل القائم بالتقييم إلى إصدار أحكام متوسطة اتجاه المقومين: درجة متوسطة ينعكس سلبا على التكوين، الترقية، تخطيط الأفراد.
ü النزعة التطرفية:على الأولى المقيم – درجات عالية جدا أو منخفضة جدا
ü اثر العمالة: حصول الفرد على تقييم كلي من خلال تقييم جانب معين فقط.
ü التشابه: وجود تشابه بيم المقيم أو المقوم في مجموعة من العناصر أو الخطأ
ü اثر التفاوض: تقييم الفرد من خلال مقارنة أداءه بأداء زملائه المحيطين به بدل من تقييمه على أساس متطلبات عمله.
ü الأولية و الحداثة:
الأولية : تقييم الفرد من الأداء الأولي و إهمال التطورات اللاحقة
الحداثة: تقييم الفرد حسب الأداء الحديث و إهمال السابق.
3-اتخاذ الإجراءات التصحيحية: بعد الانتهاء من عملية تحديد الانحرافات ( س ا ج ) تبدأ مرحلة البحث في أسبابها وتقصي العوامل التي أدت إليها وتصنيفها ضمن ما هو داخلي أو خارجي ( أي خاضع لسلطة الإدارة أو غير خاضع لسلطة الإدارة )، ثم تأتي بعد ذلك عملية معالجة الأسباب إما بإزالتها أو تقليص آثارها أو تصحيحها عن طريق:
ü تحسين أنماط التنفيذ، إجراء تصحيحي يتلاءم مع الأسباب الداخلية.
ü إعادة النظر في المقاييس، إجراء تصحيحي يتلاءم مع الأسباب الداخلية.
ü إعادة النظر بالأهداف المسطرة سابقا وهذا يعني البدء بالعملية الإدارية من جديد، وهو يعني الخلل في وضع الأهداف مما ينجر عنه تكاليف وخسائر تتكبدها المنظمة.
ü الحفاظ على الوضع القائم إذا ما تبين أن الانحرافات طارئة.
ويشترط العمل التصحيحي ما يلي:
عملية الرقابة تحتاج إلى وسائل وأدوات تمكنها من تقييم الأداء الفعلي، وتتمثل أهم هذه الأدوات فيما يلي:
- التقارير الإدارية
- الإشراف الإداري
- الملاحظة الشخصية
- المتابعة
- الشكاوي.
كما تستخدم كوسيلة اتصال أفقية بين المستويات المتماثلة في الإدارات المختلفة، ومن مقومات إعداد التقارير الإدارية نذكر ما يلي:
ü الاختصار والتركيز في المعلومات
ü الدورية في الإعداد
ü إظهار الانحرافات الواقعة
ü التنبؤ بالمستقبل وفق معطيات الماضي وبيانات الحاضر.
كما يجب أن يرفق بالتقرير الخرائط والأدلة التي تؤكد المعلومات التي جاءت به.
من اكتشاف الأخطاء والانحرافات قبل وقوعها والتأكد من أن العمل يجري وفق الخطط الموضوعة، الإشراف الإداري لكي يكون فعالا يجب أن يقوم به مشرفين ذوي خبرة واستحقاق.
ü تعتمد على الاتصال المباشر الشخصي بين الملاحظ والقائمين بالعمل، أي رؤية وتدقيق ما يفعله المنفذون عن كثب والاستماع إلى وجهات نظرهم.
ü تتيح للملاحظ الصورة الصحيحة عن سير العمل وظروفه وتسجيل الملاحظات عن النواحي الايجابية والسلبية.
ولكي تكون أداة فعالة في التقييم يجب أن تتم بشكل حيادي يتجاوز العلاقات الشخصية أو الحساسيات الخاصة بين الملاحظ والمرؤوسين.
* يجب عدم المغالاة في استعمال المتابعة لكي لا تتحول إلى عملية متابعة شخصية للأفراد ( محاسبتهم، تقييد حريتهم، مصادرة المبادرة المبكرة).
5. الشكاوي: وهي معظم التظلمات التي يتقدم بها العاملون إلى رؤسائهم عن مخالفات تقع في مجال عمل المنظمة. أو هي تلك التي يتقدم بها أصحاب المصالح إلى الإدارة لرفع الضرر الذي لحق بهم. يجب أن يتم دراستها والتحقق من مضمونها لأنها تبرز الخلل والانحراف. و هي وسيلة لعملية المشاركة في عملية الرقابة نتيجة فتح المجال للجميع للمشاركة فيها.
وهي عدة أنواع نذكر منها ما يلي:
- الرقابة بحسب المدى الزمني للتنفيذ.
- الرقابة بحسب أهدافها أو موضوعها.
- الرقابة بحسب جوهرها.
- الرقابة بحسب التخصص أو أنواع النشاطات
- الرقابة بحسب مصادرها.
- الرقابة المستمرة الموجهة: ( الرقابة المانعة ) وهي ترافق العمل منذ البدء بالتخطيط وتستمر حتى نهاية التنفيذ. التأكد من أن العمل يسير وفق ما هو مخطط له.
- الرقابة المرحلية:تسمى أحيانا بالرقابة التخطيطية وتعني تقسيم الخطة إلى مراحل وقياس نتائج التنفيذ بعد كل مرحلة ومقارنتها بالمعايير الموضوعة.
- الرقابة بعد التنفيذ: (الرقابة البعدية أو المباشرة) وهي التي تتم بعد الانتهاء من التنفيذ.
- مهمتها قياس النتائج ومقارنتها بالمعايير الموضوعة للتأكد من دقة التنفيذ
- هذا النوع يتيح للمنظمة فرصة مراجعة نشاطاتها مراجعة دقيقة وشاملة
- يعاب عليه انه غير فعال نوعا ما ( اكتشاف الأخطاء بعد وقوعها) وتتحمل المنظمة نتائجها.
- رقابة سلبية
- رقابة ايجابية
ü الرقابة السلبية الرقابة البوليسية) لا تهدف إلى الكشف عن الأخطاء فقط، بل تسعى للبحث عنها وتصيدها وتوجيه انتباه المسئولين إلى أماكن الضعف في التنفيذ، فهي تستخدم سلطتها لتوقيع الجزاء متجاهلة أوجه القوة.
ü الرقابة الايجابية: وهي التي تسعى إلى أن العمل يسير وفق اللوائح والتعليمات المعمول بها وبما يكفل تحقيق الأهداف من جهة، والتنبؤ بالانحرافات أو الأخطاء الممكن حدوثها مستقبلا واتخاذ
الإجراءات لمنع حدوثها مرة أخرى. فهي تحفز الأفراد لأداء وظائفهم وأعمالهم وتطوير أدائهم إلى مستويات مرتفعة.
3- الرقابة حسب جوهرها: وتنقسم كذلك إلى:
- الرقابة التنظيمية
- الرقابة الاجتماعية
- الرقابة الذاتية
ü الرقابة التنظيمية: هي خطوات الرقابة الرسمية التي تضعها المنظمة على شكل خطط وسياسات وإجراءات وبرامج ... الخ من اجل تحقيق أهدافها.
ü الرقابة الاجتماعية: هي مجموعة العوامل والمفاهيم التي تكون لدى الجماعات غير الرسمية داخل التنظيم العام، وتصبح كمعيار والتزامات توجه سلوك الأفراد.
ü الرقابة الذاتية: وهي تنبع من ذات الفرد عندما يضع لنفسه أهدافا معينة يلتزم بتحقيقها وعدم الانحراف عنها قدر الإمكان.
*الرقابة الذاتية لها دور كبير في تحقيق الكفاءة والفعالية المنشودة إذا ما دعمت بمقوماتها الأساسية من:
- بيئة ملائمة للعمل الحر دون وصاية
- تأهيل وتدريب فني وأداري للأفراد
- وجود انتماء وولاء مؤسسي تجاه المنظمة
- إنشاء قيم وأخلاقيات الوظيفة وأدبياتها.
4- الرقابة حسب التخصص: وتنقسم بدورها إلى:
- الرقابة على الأعمال الإدارية
- الرقابة المحاسبية
- الرقابة الفنية
- الرقابة الاقتصادية
ü الرقابة على الأعمال الإدارية: تقوم بمراقبة كل أنواع النشاطات التي تقوم بها المنظمة والتأكد من حسن تسيير الأعمال الإدارية بالوحدات المختلفة( الانحرافات- معالجتها).
ü الرقابة المحاسبية: يتعلق هذا الأمر بالأمور المالية والمحاسبية والتأكد من صحة التصرفات وكشف الأخطاء والتلاعب في الحسابات وإيجاد الطرق لمعالجتها.
ü الرقابة الفنية: وهي الرقابة التي تمارس على الفنيين في المجالات المهنية أو الحرفية كالأعمال الهندسية، الطبية، القانونية.....الخ. .
ü الرقابة الاقتصادية: وتبدأ منذ مرحلة تحديد الأهداف، وحتى غاية مرحلة التنفيذ، هدفها التأكد أن كل مرحلة تسير بوتيرة صحيحة والتنبؤ بالانحرافات قبل حدوثها.
5- الرقابة حسب مصادرها: وتنقسم كذلك إلى:
- الرقابة الداخلية
- الرقابة الخارجية
ü الرقابة الداخلية: تمارس من قبل المنظمة نفسها على أوجه أعمالها ونشاطاتها وذلك لضمان سير العمل بالشكل الصحيح.
* تسمى كذلك بالرقابة الرئاسية لأنها نابعة من الجهاز نفسه، تمتد إلى مختلف مستويات العاملين
وتعتبر الرقابة الداخلية في حد ذاتها رقابة ذاتية، لان التنظيمات هي التي تراقب أداءها وتقيم أعمالها في ضوء المقاييس والمعايير التي تضعها لنفسها.
* الرقابة الذاتية(الداخلية) قائمة على أساس مشاركة الأفراد المعنيين وبالتالي فهي أكثر فعالية.
ü الرقابة الخارجية: تمارس من قبل هيئات أو أشخاص متخصصين من خارج المؤسسة، وتباشر أعمالها على نوع معين من النشاط ( مثلا الرقابة على الشؤون المالية )، وتكون عادة:
- شاملة غير تفصيلية.
- تتحقق من كون الالتزام بالقوانين المعمول بها
- تتأكد من شرعية وقانونية التصرفات.
خامسا: أساليب الرقابة الإدارية
يمكن للرقابة أن تمارس عن طريق نوعين من الأساليب:
1- أساليب الرقابة عن طريق الموازنات: أي المقارنة بين الميزانيات الفعلية والميزانيات السابقة.
2- الأساليب الرقابية المتخصصة: وتتم بالطرق الآتية:
- الإدارة بالأهداف
- الرقابة بنقطة التعادل
- أسلوب العائد عن الاستثمار VAN
- طريقة النسب المالية
- أسلوب PERT
- جداول GANTT